Eduardo baamonde noche. presidente de cajamar

"El principal activo de Cajamar ha sido la capacidad de anticipación; desde el origen"

  • El máximo representante de la caja rural almeriense hace balance de su primer año en el cargo

  • Habla de fusiones a largo plazo

  • "Vamos a estar entre las 10 entidades financieras de España"

El pasado 27 de abril se cumplía un año de la llegada a la presidencia de Cajamar por parte de Eduardo Baamonde, después de varios meses empapándose muy de cerca de la filosofía y el ADN de la cooperativa de crédito almeriense, viajando por los territorios donde la entidad está creciendo en España e, incluso, acudiendo a Fruit Logistica (Berlín) con la delegación de la caja rural que acudió en 2016 a esta feria. Durante este rodaje, ha sido consejero del Banco de Crédito Cooperativo entre 2014 y 2015, vocal de su Comisión Ejecutiva y presidente del Comité de Auditoría, además de directivo de Cajamar Caja Rural desde el 1 de enero de 2016.

-¿Qué balance realiza de este primer año como presidente de Cajamar?

-Para mí ha sido uno de los años más interesantes de mi vida profesional, sin duda. Ha sido un año apasionante, muy positivo, yo ya conocía a Cajamar, estaba en el consejo del banco desde su fundación, conocía las cifras y la estrategia, pero este año lo he dedicado, fundamentalmente, a las personas, a poner cara a esos números. Por una parte, a nuestras oficinas, he recorrido todas las direcciones territoriales, he hablado con los directores y el personal de las oficinas sobre cómo ven el negocio, a sus clientes, la evolución del sector, el funcionamiento de la caja desde el mostrador; y después he visitado clientes y me he dado cuenta de sus inversiones e ilusión, que están haciendo un esfuerzo muy importante porque ven oportunidades, en particular, en el sector agroalimentario y también en el turístico, además de otros sectores relacionados con la automoción, los servicios. Ahí ves que ha habido una época compleja, durante la crisis, pero las empresas que han superado esa etapa tienen mucho conocimiento, proyección y visión del negocio, que han confiado y confían en nosotros. Nuestra plantilla son gente comprometida, muy buenos profesionales y muy próximos a los clientes. He visto que Cajamar es un proyecto apasionante y he visto la imagen reforzada, fundamentalmente, en los clientes porque ellos entienden que les acompañamos en el negocio y hemos estado cuando otros no estuvieron.

-A partir de ahora, ¿qué pasos se van a dar?

-Considero muy importante la anticipación. El principal activo de Cajamar ha sido la anticipación, anticiparse a los acontecimientos desde su fundación. Cuando nace la Caja Rural de Almería ya vio lo que otros no veían. Eso está muy arraigado en nuestra entidad, así que más que preguntarnos qué vamos a hacer, la pregunta es qué estamos haciendo para anticiparnos a lo que va a venir. Eso para una cooperativa de crédito puede parecer un poco pretencioso, pero ahora mismo estamos creciendo, estamos ganando cuota de mercado en un contexto muy complicado, estamos abriéndonos de forma muy potente a las nuevas tecnologías, a la banca electrónica y, sobre todo, banca electrónica especializada para nuestras empresas, a la banca digital, sobre todo, para los jóvenes, y seguimos reforzando nuestro compromiso con el territorio que nos vio nacer. Queremos anticiparnos a lo que va a venir sin dejar de ser lo que somos y lo que siempre hemos sido.

-¿Cuál va a ser la línea de negocio a medio plazo?

-Estamos en un contexto de tipos de interés muy bajos, donde el negocio tradicional de la banca ha dejado de ser rentable. Por lo tanto, tenemos que abrir nuestra cartera de productos y uno de los retos que queremos desarrollar es que nuestras oficinas se conviertan en asesores financieros de sus clientes, gracias a la proximidad y a la confianza que tienen en nosotros para ofrecerles toda una serie de servicios. Nosotros vamos a aprovechar esa experiencia que tenemos con el cliente para anticiparnos a lo que necesita, con un conocimiento experto de los productos y hacer una banca ofreciendo cosas distintas pero con la proximidad de siempre.

-No todos los clientes poseen el mismo perfil. ¿Qué estrategia se va a seguir con cada uno?

-Los jóvenes piden inmediatez, herramientas muy ágiles, muy dinámicas, versátiles, que se adapten a sus gustos... Hemos lanzado ahora el Wefferent, que pretende ser una banca para ellos, más ágil. El cliente de empresas también pide rapidez, una banca intuitiva, ágil y segura, por su proyección internacional. Y por otro lado, un cliente tradicional, de mayor edad, que hay que atender y escuchar, ofreciendo la máxima cercanía.

-Cajamar es un referente en el sector agroalimentario...

-Ahí seguimos reforzando nuestra posición de liderazgo, pero no hay que conformarse con ser líderes, hay que ampliarlo. No hay que olvidar que hay oportunidades en determinadas zonas como el Levante, en el Mediterráneo o Canarias, ligadas a otras actividades económicas como el turismo, y ahí vamos a tener que aprender, especializarnos. Todo esto, en un contexto sociopolítico incierto, cada día más global y un regulador muy exigente, que en nuestro caso es el Banco Central Europeo, que exige solvencia, transparencia, previsibilidad, control y gobernanza. Tenemos que estar muy conscientes de que en este entorno de mercado tan exigente hay otro factor externo, el regulatorio.

-¿No tienen miedo de que la banca digital convierta a Cajamar en una entidad más impersonal?

-Yo he seguido muy de cerca el sector agroalimentario durante mi vida profesional y si hay un sector que ha sabido incorporar las nuevas tecnologías es el agroalimentario; al igual que el medio rural, el joven del medio rural está perfectamente en sintonía con las nuevas tecnologías. Son un medio, un canal de comunicación, supone una herramienta que nos va a hacer más ágiles, más inmediatos... Pero las personas siguen siendo muy importantes, así lo veo en la relación con los clientes, que han agradecido mucho poder conocer al presidente de Cajamar. El contacto personal es y va a seguir siendo fundamental. Esa banca impersonal tendrá su público, pero posiblemente no tendrá mucho que ver con el nuestro. Lo que sí es cierto es que cada vez hay más segmentación del cliente y a cada uno tienes que darle cosas distintas. Posiblemente siga habiendo fusiones en el sector financiero, pero nuestra singularidad es lo que nos va a permitir seguir manteniendo nuestra diferenciación y seguir existiendo. Cuando explicábamos nuestro modelo de negocio basado en la proximidad, en el trato personal, en el sector agroalimentario, etcétera, al supervisor que venía de Fráncfort, tenía dificultades para entenderlo. Sois una caja rural, con un grupo de cajas rurales que han creado un banco, que tienen una penetración importante, con una cuota de mercado en Almería del 50%, un elevado número de oficinas, una tasa de empleados por oficina más pequeño que los demás... Un modelo singular. Después de explicárselo y ver cómo evoluciona la entidad en los últimos años, se ve que el modelo tiene su espacio y se sabe muy bien lo que se está haciendo.

-Eso significa que no se puede hacer lo mismo que hacen los demás para no estar muerto, ¿no?

-Efectivamente. Habrá que segmentar, sin lugar a dudas, pero nuestra diferenciación es lo que nos está permitiendo crecer. En los últimos seis años ha habido una contracción de la inversión crediticia. Sin embargo, nosotros hemos ganado cuota de mercado y seguimos ganándola. El panorama de los próximos años es extraordinariamente atractivo para una entidad como la nuestra.

-Acerca de las fusiones, su fichaje como presidente fue un movimiento estratégico para facilitar este tipo de procesos. ¿Hay alguna a la vista?

-Cajamar tiene las puertas abiertas, pero tampoco hay en el corto plazo ningún proyecto concreto sobre fusiones o alguna conversación particular. Lo que sí estamos trabajando mucho es en dar una mayor visibilización de lo que somos, de lo que hacemos, pues en la medida en la que puedan entender los demás lo que hacemos, nos verán como aliados y como futuros compañeros de viaje. Pero no tenemos ninguna fusión a corto plazo prevista ni tenemos las fusiones como un objetivo que nos obsesione. Nosotros queremos hacer nuestro camino, queremos seguir creciendo, ampliando nuestra red de oficinas en territorios donde ahora mismo no estamos implantados y siendo muy transparentes. Con las cajas rurales se comparte misión y muchas veces principios y valores, pero lo que no se comparte ahora mismo es la misma estrategia. Posiblemente porque no hay una misma visión del negocio futuro. Es muy importante, cuando se realiza una fusión, y yo que he estado 23 años en cooperativas y, en los últimos, como director de la confederación, trabajando en las fusiones, las fusiones sólidas son aquellas en las que se comparte principios, valores, pero se tiene una misma visión. Porque si tienes una misma visión sabes a dónde quieres llegar y sabes lo que no quieres ser, lo que te dará anticipación a la hora de tomar decisiones. Y el viaje se hará con mucha más solidez. Nosotros siempre hemos sido muy pragmáticos, ha habido fusiones, Cajamar es el resultado de la fusión de 40 cajas rurales, en lo que va de historia, pero también tenemos un grupo donde hay una integración, una consolidación de balances, con un sistema institucional de protección y mutualizas resultados, pero cada una mantiene sus propios consejos, su propia denominación local y su proximidad al territorio, es una opción flexible, con los mismos servicios centrales.

-¿Y si se les pide que se hagan cargo de alguna...? Se ha puesto sobre la mesa Bantierra...

-Yo siempre he dicho que las nuevas integraciones se hacen para aprovechar oportunidades. Alguna se ha hecho en el pasado para resolver dificultades, pero las buenas no son esas. Lo de Bantierra, el Banco de España tiene que pensar qué modelo de cooperativas de crédito son las más solventes y sólidas, pues hay una predisposición por parte del regulador a que se incentiven los sistemas institucionales de protección, los SIP, que fue algo que nosotros hicimos en 2009, sin que nadie nos lo pidiese. Fuimos la entidad financiera que constituyó un SIP donde consolidas resultados. Es algo que podría incentivar esa eventual fusión o integración del corporativismo de crédito. Sabemos que hay muchas realidades distintas y está también la soberanía, no queremos forzar a nadie y tampoco queremos que nos fuercen.

-¿El objetivo a largo plazo sigue siendo el de caja única?

-Yo no lo veo como un objetivo, Cajamar es hoy la entidad que lidera el crédito cooperativo en España. Tenemos una cuota de mercado en las cajas rurales de casi el 50%. Tenemos un modelo holandés, otro holandés y los hay en otras partes del mundo donde se ha dado la circunstancia de que donde hay un sector agroalimentario potente, hay un crédito cooperativo potente. Ante una economía globalizada, la empresa rural se ha globalizado, y para poder responder a su crecimiento, hay que crecer con ellas porque si no, no estaremos a la altura de sus necesidades. Nuestra visión es ser la entidad de referencia del crédito cooperativo de España, en la financiación agroalimentaria y del medio rural y, a partir de ahí, puertas abiertas, con humildad porque también los demás tienen muchas cosas que decir y que aportar. Además, el concepto es de un grupo cooperativo único, no el de una caja única; y si no puede ser un grupo, pues tendrá que haber dos, pero en ningún caso desaparecen las entidades que hay detrás. En el mapa financiero español, en nuestro futuro está estar entre las grandes entidades; se esperan fusiones en otros segmentos, nosotros ahora mismo estamos entre las 14 primeras, pero esperamos estar entre las diez primeras, sin lugar a dudas, en los próximos años, ese sí que es el objetivo.

-¿Qué hay del reto de la salida a Bolsa de Cajamar? ¿En qué punto se encuentra y para cuándo?

-Estamos trabajando y la programación de actividades sigue su curso como inicialmente habíamos previsto. Nunca antes de 2020 y en todo caso es una decisión que se tiene que someter a asamblea. Y yo creo que el mundo cambia tan deprisa que ese horizonte temporal nos ha permitido consolidarnos, reforzar nuestra estructura de capital, mejorar nuestro balance y estar en una situación bastante mejor que la que teníamos en su día cuando surgió la idea. El banco está ahí, captando cada día más capital, sin la necesidad de salir a Bolsa y, en definitiva, en el año 2020 tomaremos la decisión, dada la situación de la estructura de balance y las exigencias del propio mercado. El instrumento está hecho y el análisis y el camino se está llevando a cabo desde el punto de vista operativo.

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