CajaGranada acaba de cumplir su primer año integrada en el grupo Banco Mare Nostrum y Antonio Jara comprimió todo lo sucedido con una frase simple y contundente: "Hicimos lo que en estas circunstancias había que hacer".

En un año decididamente convulso para el panorama financiero español, es bastante probable que el resumen del presidente de CajaGranada sea una verdad como un templo, que no hubiera otro panorama posible que la fusión, pese a que ésta haya tenido como consecuencia (algo que se notará progresivamente más conforme pasen los años) una pérdida de identidad territorial. Jara, vicepresidente ejecutivo de BMN, sostiene que se ha preservado su "naturaleza social y fundacional", pero los fríos datos hacen cuando menos dudar.

CajaGranada es ahora un porcentaje (el 18%) dentro de un grupo que adopta la forma de banco, que concentra toda su actividad financiera en Madrid y en el que una parte importante de su capital (250 millones de euros, en concreto) está en manos de inversores privados. Será inevitable que cada vez se hable más de CajaGranada y más de BMN. "Seremos un banco para los mercados y una caja para las personas", insiste Jara. Muchos granadinos desean que así sea, pero el tifón aún no ha pasado y hoy por hoy resulta imposible prever qué pasará de aquí a poco. Quizás nuevas fusiones, más exigencias de recapitalización...

La puesta de largo oficial del grupo se realizó el 12 de enero en la Bolsa de Madrid y fue saludada con optimismo por la agencia de calificación Fitch, que le vaticinó una "perspectiva estable" y ensalzó la "sólida franquicia de las cuatro cajas en sus regiones de origen, la adecuada gestión, una elevada diversificación de riesgo de crédito y un reducido riesgo de mercado".

El Grupo BMN operaba ya con todas las de la ley y los siguientes pasos fueron más de adaptación interna a la nueva situación que otra cosa. Así, el último día de enero las cuatro cajas integradas (recuérdese que, además de la granadina, están Sa Nostra de Baleares, Caja Murcia y Caixa Penedés) traspasaron toda su actividad financiera a la entidad central, con la salvedad expresa de que cada una mantenía su naturaleza y personalidad jurídica. El grupo, además, se fijaba como objetivo cercano su salida a Bolsa, algo que después decidió posponer hasta 2012.

El año avanzaba y, al tiempo que las cuatro cajas acometían su plan de reducción de oficinas, de forma que Caixa Penedés asumía las que tenía CajaGranada en Cataluña y Aragón pero la entidad andaluza era la que lideraba al conjunto en su comunidad autónoma y Melilla, seguían cediendo protagonismo a la entidad central. El 23 de marzo aprobaron un proyecto se segregación gracias al cual aportaban al BMN la totalidad de sus negocios salvo los activos de la Obra Social.

Ese mes ya empezaban a verse bien cerca los nubarrones. La recapitalización de las cajas (o los bancos resultantes de la fusión de éstas) se hacía imprescindible y el reto que se marcó BMN fue hacerlo sin recurrir a más ayudas públicas, porque ya tenía la rémora de los 915 millones que le había aportado el Fondo de Reordenación Ordenada Bancaria (FROB) cuando se produjo la integración.

Su plan seguía siendo salir a Bolsa y vender activos, empezando por un enorme stock de viviendas, aunque empezó a hablarse de una tercera estrategia para alcanzar la necesaria solvencia: la entrada de capital privado.

El verdadero terremoto financiero se veía venir y llegó en verano. El Banco de España, agobiado por las presiones externas, apremió a las bancas a recapitalizarse cuanto antes, o de lo contrario serían nacionalizadas.

Fue lo que decidió hacerse, el 30 de septiembre, con Unnim, Novacaixagalicia y Catalunyacaixa, para las que el FROB desembolsó 7.550 millones a cambio de hacerse con su control. También decidió intervenir la Caja de Ahorros del Mediterráneo, "lo peor de lo peor", en palabras del gobernador del Banco de España, Miguel Ángel Fernández.

En cuanto a BMN, se le concedió un plazo extraordinario de 25 días para lograr los 485 millones que le faltaban. El Banco de España se lo daba porque la consideraba una entidad "bastante sólida" y se fiaba de que los inversores privados a los que ya había recurrido el grupo no la dejaran en la estacada. La amenaza de la nacionalización estaba detrás, pero el BMN ni se planteaba la cuestión, seguro de que sus planes saldrían bien.

Así fue. El 24 de octubre, el grupo comunicó que daba por cerrado su plan de capitalización tras haber logrado colocar 250 millones de euros con la emisión de bonos convertibles en acciones y con una rentabilidad del 8%, que fueron adquiridos por un centenar de inversores. De esa forma se evitaba buscar capital adicional porque su nivel de solvencia superaba el 8% del capital core y tenía más del 20% de su capital total en manos privadas. Bola de partido salvada.